现在和未来供应链面临的最大挑战是什么?我想，就像每个人心中都有一个哈姆雷特一样，这个问题每个人都有自己的答案。回答这个问题之前，我们不妨先来听听下面一个“60天赔了20个亿”的故事。

　　故事一

　　科罗娜(Corona)啤酒和新冠病毒“重名”无辜躺枪，遭遇毁灭性损失

　　* Photo by Michal on Unsplash

　　科罗娜(Corona)啤酒，创建于1925年，世界上销量第1的墨西哥啤酒，美国进口啤酒排行第1名，同时也是在中国销量第1的进口啤酒。2020年7月28日，科罗娜名列福布斯2020全球品牌价值100强第63位。

　　新冠疫情爆发后，由于科罗娜啤酒英文名称是(Corona)，和新型冠状病毒(Coronavirus)太过相似(其中，“Corona” 源自拉丁语，含义为 “皇冠”，“virus”意为病毒)，从而导致消费者产生负面联想，甚至有人觉得喝了以后会感染病毒。

　　一开始，貌似这就是一个“谐音梗”而已，这个梗在互联网上已经被玩坏了。

　　* 左图，Photo by Daniel Schludi on Unsplash

　　右图，Photo by Jeff Vanderspank on Unsplash

　　然而，万万没想到，CNN(美国有线电视新闻网)报道依据最新的调研，38%的美国人因为新冠疫情不愿再购买科罗娜啤酒。

　　科罗娜(Corona)啤酒在新冠爆发后的2个月里(2021年1月~2月)就造成了高达2亿2100万英镑(约19.6亿人民币)的销售额损失。

　　故事听完了，我们不妨设身处地的想一想，如果我们是科罗娜(Corona)啤酒的供应链运营管理者，我们该如何响应和权衡渠道需求量急速下降的这个挑战呢?是否需要直接削减产能，是否需要在S&OP(销售与运营计划)会议上要求其他渠道进行促销来缓解库存压力，该怎样从战略到运营全方位保持企业的竞争力以及与其他职能的协同?不得不说，这是个不小的挑战。

　　大家可能觉得美国人民太“武断”了，其实大家有可能小看了“非理性”。

　　故事二

　　网传双黄连口服液可抑制新型冠状病毒，双黄莲蓉月饼卖脱销

　　2020年2月初，网上传出上海药物所和武汉病毒所联合研究发现中成药双黄连口服液可抑制新型冠状病毒，一夜间双黄连口服液脱销。

　　然而，万万没想到，双黄莲蓉月饼也跟着卖脱销了，这个故事大家可能都有耳闻。

　　* Photo by Huong Ho on Unsplash

　　好吧，双黄莲蓉月饼也无辜躺枪。如果我们是双黄莲蓉月饼厂家的供应链运营管理者，我们该如何响应和权衡渠道需求量急速上升这个挑战呢?还要不要补货来继续满足“理性”消费者后续的购买需求呢?不得不说，这也是个不小的挑战。

　　冲突

　　时过境迁，乌卡时代（VUCA）* 与传统供应链

　　* 乌卡时代(VUCA)：波动性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)

　　基于上面两个故事大家是否发现，现在一个“谐音梗”就可以让需求量在短时间内产生极其巨大的波动，有可能急剧增长，也有可能急剧降低，甚至可能消失。对供应链运营管理者来说，真是“人在家中坐，‘锅’从天上来”，不得不打起十二分精神来应对这些不能承受之重。更有甚者，这些“谐音梗”甚至完全源自于“非理性”，基本上不可能被“预测”。类似的挑战不仅仅源自于个人终端消费者，还包括并不限于自然灾害、恐怖袭击、财政危机和政治动荡。这些挑战性的场景与10年、20年前大家对传统供应链在能力上朴素的期望(如稳定性、成本领先等)有着极大的不同，10年、20年前传统供应链还可以凭借市场红利、规模优势来跑马圈地式的构建竞争优势。时过境迁，不得不说乌卡时代(VUCA)是现在和未来供应链管理面临的最大挑战。

　　做为供应链运营管理者，我们别无选择，必须接受环境的变化，精进供应链管理的能力来直面挑战，我们至少可以采取以下两个举措来未雨绸缪。

　　举措一

　　需求侧，需求感知，平衡“理性”与“非理性”

　　从需求侧来看，乌卡时代(VUCA)对供应链管理在需求管理能力上提出了两个更高的要求。

　　第一，看得见，看得远。乌卡时代(VUCA)，对需求信号的感知范围需要沿着价值链向下游延长、扩大。不仅仅要直接、持续感知来自下游客户/渠道的补货信号，而且可能要将感知范围延伸至终端个人消费者。这有点像在玩浙江卫视《王牌对王牌》中的“传声筒游戏”，5个人一队，最后一名队员要猜测最开始题目上的信息，猜对才算赢。

　　第二，看得清，看得准。乌卡时代(VUCA)需求管理的复杂度增加。不仅要保持“理性”，还需要有足够的水平与定力去除噪音并进行区隔，并非所有产业、地区、消费者类型或不同生命周期的产品都适用于同一种需求管理模式。而且，要理解并尊重“非理性”，不要觉得“谐音梗”无所谓就掉以轻心。平衡“理性”与“非理性”，平衡收益与风险。例如，在S&OP(销售与运营计划)体系中引入风险管理越来越成为共识，我们需要超越经典的季度和月度的供需平衡模式，将对最坏情况的评估包含进来，随时准备亡羊补牢。

　　举措二

　　供应侧，敏捷、柔韧，端到端集成与协同

　　从供应侧来看，乌卡时代(VUCA)对供应链管理在供应管理能力上也提出了两个更高的要求，而且相对而言，它们比需求侧的举措在实践上来讲更实际、更有效。

　　第一，变得快、变得稳。乌卡时代(VUCA)，企业为了满足并超越客户的期望，需要更快速地响应需求，更灵活的处理威胁与风险，增加企业的“柔韧性”*。在保持业务稳定性的前提下，企业内部各个职能/单元可以通过组织、业务流程、绩效、工具等多个维度来提升快速行动与应变的能力。就像鸭子划水，鸭子在水面上显得悠然自得，在水下的鸭掌拼命、奋力地划动。

　　* “柔韧性”的概念取自材料科学，它表示物体在扭曲后恢复到其原来形状的能力。对于公司而言，这一概念衡量了企业遭受突发性低概率/高影响冲击后恢复正常运作的能力以及恢复的速度。

　　——《柔韧，麻省理工学院供应链管理精髓》，[美]尤西·谢菲

　　* Photo by Hugo Miguel on Unsplash

　　第二，变得齐、变得好。乌卡时代(VUCA)，如果每个企业都还是在信息不对称的环境下做最优选择，每个实体/组织需要面对的是都“囚徒困境”，到最后没有赢家。通过上下游企业建立不同程度的合作机制，甚至建立虚拟团队，分享对下游需求信号的解读与判断，跨实体/组织构建合适的端到端、协同式响应流程，提升供应链上下游整体的“柔韧性”，“大家好才是真的好”。

　　以供应链管理中常见的VMI*(供应商管理库存，Vendor Managed Inventory)为例，就是几家欢喜几家愁的状态。VMI原则上使得上下游企业通过合作来实现“双赢”，减少整个供应链条的成本。下游企业“定标准”(库存最高、最低水位)并且分享“需求预测”信息给上游企业;上游企业“保交付”，通过先知先觉的“需求预测”信息来制定更合理的计划使得供应更平稳、更高效、成本更低，同时，也保持了与下游企业的长期合作关系。

　　然而，在实践中有时事与愿违，上下游企业都有各自的“小心思”。比如，下游企业故意抬高水位“标准”，导致上游企业不得不持有“过量”的库存，导致整个供应链条事与愿违，到最后各自面对的都是“囚徒困境”。

　　* VMI：一种优化供应商绩效的方式，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平

　　核心假设

　　跨越组织边界协同运营的愿景与能力

　　总的来说，通过以上两个举措(需求侧、供应侧)，两手抓两手都要硬，可以精进供应链管理的能力，从而直面乌卡时代(VUCA)的挑战。不知道大家是否意识到，以上两个举措其实都基于一个核心假设，就是企业不再“独善其身”，需要跨越上下游组织边界运营的企图心与协调能力。

　　上下游企业间关系的建立，从交易、合作到信任、分享要走过漫长路径，需要大量的成本与资源投入。就像人与人共事，从最初相识到磨合、吵架，最后到彼此认同与信任要花大量的时间与精力。很多企业对跨越组织边界运营往往望而却步，觉得自身供应链管理成熟度不足，有心无力。然而乌卡时代(VUCA)已经来临，压力与挑战无处不在，企业在岔路口该何去何从?

　　核心观点

　　先开枪，后瞄准；通过“上云”建立“连接”是打破组织边界的第一步

　　时不我待，企业需要立刻行动，先开枪，后瞄准。企业先通过“上云”来完成组织间的“连接”，包括并不限于以下三种形式，“多组织”、“供需集市”、“供应商协同”。企业再依据环境、战略及自身供应链管理成熟度来“量体裁衣”。赛马不相马，甄选合适的上下游企业来一起集成、协同运营，在乌卡时代(VUCA)建立可持续的竞争优势。

　　形式一，多组织，建立企业中组织与组织的“连接”。审视组织结构，建立组织与组织间端到端集成运营环境。为组织之间细心的协调和频繁的交流创造数字化环境。

　　形式二，供需集市，建立企业与外部供方市场资源的“连接”(注意，不仅仅是企业既有供应商)。增加对供方市场的可视性，建立高效、阳光的寻源机制与数字化平台。

　　形式三，供应商协同，建立企业与上游供应商的“连接”。以“从寻源到付款(Source to Pay)”流程为主线，建立企业与上游供应商集成运营的数字化环境。

　　总结一下，企业想要在乌卡时代(VUCA)保持供应链的可持续竞争力，首先要具备跨越组织边界协同运营的愿景与能力，不得不说通过“上云”来建立“连接”是企业的不二之选。

　　金蝶云·星空“供应链云”相关特性简介

　　金蝶云·星空基于对企业供应链运营管理的深刻理解与最佳实践，为企业提供端到端的供应链数字化解决方案，上文中涉及产品特性简介如下：

　　· 多组织：基于一个数据中心进行多个组织管理，包括并不限于不同核算体系，多组织业务协同，多组织自动结算;

　　· 供需集市：帮助云端企业实现采销数据互联互通，打通企业内外系统，通过数字化技术实现精准的供需智能匹配;

　　· 供应商协同：上下游企业“从寻源到付款”端到端信息分享与协同，不限于准入、询价、报价、订单、物流、库存、结算。